医疗连锁：实践中的“能”与“不能”

编辑/整理丨鹿柴

医学专业的复杂、医疗环境的复杂，每一个环节都有看见、看不见的困难，从0到1不容易，从1到N的连锁化复制的挑战就更加多了。

那么究竟在医疗连锁的跨界实践中究竟哪些是可以自己做的，哪些是需要借力的，如何做好两者之间的平衡？在近日举办的第二届中国诊博会上，宠物行业观察零点三七创始人马壮、番小茄小儿推拿创始人、逸马连锁集团高级副总裁李巍、广瑞医疗创始人张俊波、华美牙科创始人荣长根这一群深耕基层医疗的人站在不同的角度分享了自己的观点和看法。

以下是贝壳社根据嘉宾们的分享整理：

做到三五家的时候，基本上不需要管理，靠老板个人魅力就可以了，但如果到了十家就需要一定的管理人才，到五十家就需要比较完整的流程，到了一百家，一千家，打法就完全不一样了。

所以要做跨界之前，自己必须具有一技之长，或者自己要有独特性，要有独特性的能力作为切入口切入行业，才能把自己的独特性放大，让别人补充自己的短板，从而达到跨界的目标或者是手段。

 任昕昕：在我看来，没有特别明确的界限。所谓的消费场景，并没有物理层面的界限。当你知道运营的主要客群到底在哪里，当和客户之间的黏性越来越深的时候，界限也会越来越模糊。现在很多儿科诊所，后来切了产康，综合性门诊切了儿科，背后的逻辑都是和用户之间是否是强黏性，是否深度运营整个人群。现在我们是做小儿推拿，从儿童的健康服务，再到无论是食疗还是健康视频，到消费领域里，和用户的黏性越大，增长的圈也可以划得越大，接下来才可以从儿童的人群到另一个人群的跨界，所以都是基于人和人之间的关系，永远都会回归到运营上来。

 赵明强：我们经常谈跨界，我们认为跨界是个伪命题。我问大家一个问题，咖啡和电脑有关吗？一般人说没有，但我说个案例，大家会觉得有关系了。有个品牌把电脑做得很好，这家公司叫联想，被誉为电脑界的华为，但现在它做了神州租车。租车非常好，但一个高管出来做了瑞幸咖啡。

做诊所的朋友一开始是以产品为中心，做这个产品就为客户提供这个产品，不提供那个产品。但积累了大量的粉丝，口碑不错，黏性也不错，这时候有了渠道也有了客户，比如说做小儿推拿的，能不能不做小儿推拿，而做全家人的推拿。不做全家推拿，能不能做母婴，能不能做小孩子的教育呢？或者脱离教育，能不能做其他的东西呢？也就是客户的角度不存在行业之分，能够给客户提供什么样的黏性，能够给他们价值流，价值流在哪里，客户就会选择哪里。

随着互联网的到来，未来随着物联网的到来，这种跨界越来越被打破，越来越被融合。

 李巍：我没有切入医疗，不谈医疗行业，还是谈谈跨界。我觉得跨界的核心是自己有没有核心专长和核心能力，这是第一个点。如果没有核心专长和核心能力的话，跨不跨和你都没有关系。

第二点，对于当下的时代，所有的行业都值得被重做好好几遍，马云说重做一遍，我认为重做一遍不够，医疗行业已经重做了一遍，现在重做第二遍。在医疗行业里，无论你想怎么跨，你的核心专长是决定未来更长、更久唯一的利器。不要想你能做很多的事情，在物理学定义里，价格往A要突破价值往B，天生就有一个壁垒。

我的第三观点，跨界通常是从水平维度上看，就是别人跨过来了，我跨过去了，我们应该再深入到一个高的维度。我建议所有的CEO要有上帝的视角，也就是要有空间视角，空间视角有变成三维了，加上一个时间视角就变成了四维。不要从水平维度看隔壁家做什么，就像慧能说的，风动，景动，心别动。

 张俊波：我是一名医生，作为医生创业，我想从这个方面分享两点：

第一，现在从事医疗行业，从产业来讲，跨界过来比我们自己本身是医生做得更好。打败自己的未必是同行，跨行业的反而做得更好，这是从行业的角度来讲。

第二，从产品跨界来讲，因为我们是医疗行业，我做西医为什么不能做中医呢？中医和西医不都是医学吗？作为我们来讲，我们都是搭建平台，都是为医生提供服务的平台。所以，只要把平台搭好了，无论是中医还是西医，都可以在平台上供应。

第三，我认为如果从产业技术跨界的话，从行业来讲没有任何的难度。如果是个医生，让我去做厨师恐怕有点难度，如果是做医疗行业的，是开联合综合门诊的，去开连锁饭店，也有这样的可能。主要是看从什么角度出发，跨界做专业技术恐怕有难度，从一个行业跨入另一个行业，我认为是隔行不隔离。

荣长根：跨界应该是个互联网的思维，第一要去中心化，第二要去中间化，第三要去边界。但是，我有一个不同的认识，其实我们每个人或者每个的精力、时间都是有限的。如果我们都去跨界了，那世界上不是只有一种企业了吗？这就出现了一个问题。对我来讲还是聚焦。要做到1米宽，1000米深，把特色和核心优势做到极致，就非常有竞争力。有短板不要怕，找人合作，补上短板就可以了。

 荣长根：其实每个人都有边界，刚才说互联网没有边界，对我个人来讲，我是有边界的。我从一家诊所做到现在，我发现缺很多东西，经营管理、人才，包括管理过程中的很多问题，有很多短板。市场不行就学营销，发现管理不行就做管理，发现激励人不行就学股权，各种各样的课程学了不少，最后发现自己脑袋里装的知识很多，但都是一团浆糊，理不清楚，越学越糊涂。但不懂也不行，所以，到了一定的时候，请咨询公司是比较好的方式，借外脑帮助自己。

 李巍：有限的时间、有限的精力和有限的资源，一定要找到最大的杠杆，进行有效放大。在这里面人肯定有边界，也有生命周期和学习能力的，所以一定要在有限的时间里打造个人和组织的核心专长和核心资源，就是我说的跨界的第一个关键词，每家企业必须有个核心专长或者核心资源，这是很重要，否则谁是你、你是谁都搞不清楚。

第二个，让专业的人去做更专业的事情。老板就是抓钱、抓人、抓方向，这三点永远是老板的使命。但是具体到一个方面，比如财务，当你的企业做到10个亿、5个亿以后，还应该是找CFO，就是找专职、专业的CFO，包括合规、风控都应该让专业的人去做更专业的事情，自己也管不了，肯定要请四大的公司来管理。但是如果连三张报表都看不懂的老板抓紧时间补。

 任昕昕：在我看来借力分两部分：一个是内力，一个是外力。所谓的内力，就是看内部的架构，我一直非常信任一句话，不要拿自己的短板和别人的长板拼，一个人肯定有短板，要找到对的人。找对的人就是要懂一点这个领域，不然无法筛选。另外千万不要专，当一个CEO是非常称职的营销高手，是非常专业的CFO的话，不好意思，你不是专业的CEO。

关于外力，因为我之前做咨询，所以非常认同咨询公司的做法。互联网时代有很多外力可以借，有可以帮助初创企业做财务的公司，包括法务的公司，包括从0到1做连锁搭建的公司，这些都是可以花钱买时间。而花钱不仅买了时间，更重要的是避免踩坑，在整个团队发展层面上可以快速往前跑，在我看来，内力和外力绝对是缺一不可。